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Los 100 primeros días de un CIO


Realidad Digital
Los 100 primeros días de un CIO

Por: Fernando Thompson.Director General de Tecnologías de la Información
Universidad de las Américas Puebla. Clasificado como uno de los mejores 10 CIOs y líder en TI.

El liderazgo digital es un deporte en equipo. Para tener éxito, los CIOs deben reconsiderar y revisar su enfoque a todas las capas de negocio de su plataforma, no sólo la técnica.

Fernando Thompson

• El capital político es fundamental para la lograr un Plan Maestro efectivo y con el apoyo de todos los interesados
• Identificar los “Quick Hits”, así como planificar los recursos, te ayudará a ganar más credibilidad y margen para ejecutar las acciones

Solamente van a sobrevivir los CIOs y los CTOs inteligentes que se adapten más rápido a la transformación digital, o de lo contrario los CMOs u otros líderes les quitarán atribuciones, por ejemplo, la innovación. Según Gartner, 40% de los CIOs que lideran la transformación digital en las empresas deben convertirse en un agente de cambio analizando lo que hay ahora y qué se puede hacer mejor mañana, proveyendo a cada uno de los departamentos información de mucho valor para saber cómo tomar las mejores decisiones.

Por eso, cuando llegas al puesto de CIO, tienes un amplio margen de credibilidad y expectativa, normalmente positiva. Lo que hagas y no hagas en los primeros 100 días determinan, sin duda, el derrotero de tu puesto en la entidad (institución, empresa, dependencia, etcétera). El primer paso es reunirte con tu jefe inmediato superior y dejar muy claro cuáles son las expectativas que tiene de ti dentro de la organización.

Aprender

Aquí TODO depende de tu actitud, NO de tu aptitud o conocimientos. Debes tener una hiperactitud de aprender, escuchar y observar… esto es así:

Aprende de lo que se trata la entidad, su industria, su marco legal, procesos, competidores, de hecho, lo primero que debes hacer antes de sentarte en tu escritorio es identificar a todos los stakeholders y entrevistarte con cada uno, preguntarles cuáles son sus necesidades, entender los problemas a los que se enfrentan, en todo momento escuchar con la mente abierta, apuntar y OBSERVAR.

Habrá cosas que te expresen y otras que no, por ejemplo:

Te reúnes con un ejecutivo y durante la junta observas una pila de papeles en su escritorio, pero él nunca te solicita un sistema de gestión documental porque ni siquiera se le ocurre; pero tú la apuntas entre las notas que tomas de la reunión. Durante las reuniones en esta primera impresión, apaga tu celular, enfócate en la persona. No lleves una tablet ni computadora para anotar, sino una libreta y pluma; el apuntar en un dispositivo electrónico puede dar la impresión a la otra persona que estás contestando tus e-mails y que no das importancia a lo que te expresa.

Debes reunirte con todos, desde el presidente de la compañía, pasando por todas las cabezas de áreas y siendo lo suficientemente inteligente para identificar a personas claves dentro de la entidad/organización que ya tienen tiempo, y que son respetadas o desempeñan un rol importante, independientemente de su nivel jerárquico.

Armar el plan

Todas esas notas te servirán para armar un plan, el cual seguramente traerá cosas en común, por ejemplo: falta de equipo o aplicaciones sin interfaces, necesidades de información oportuna, etcétera. Agrupa dichos requerimientos por su naturaleza en una categoría. Esta clasificación la revisarás nuevamente para verificar que tenga sentido. Una vez perfectamente agrupadas, podrás revisar dudas con las personas con las que levantaste el requerimiento originalmente y hacer correcciones.

Al mismo tiempo, es altamente probable que a dónde llegues ya tengas un presupuesto armado y autorizado, así que lo vas a tener que utilizar como punto de partida. Es aquí donde puedes ejecutar uno de tus primeros aciertos si tienes la capacidad de entender las ventajas fiscales para tu entidad (CAPEX/OPEX), por ejemplo: Cuentas con una partida para compra de equipo de cómputo, sin embargo, con esa misma cantidad de dinero si arrendas el equipo en un contrato a 3 años, puedes multiplicar el número de equipos o duplicar la capacidad de los equipos.

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Movimiento AS

Para consolidar un plan de manera magistral, nunca debe ser presentado como una creación única (puedes hacerlo y te toparás con pared eventualmente), sino que debes organizar una reunión con todos los stakeholders y presentar, de manera ejecutiva, la información que levantaste con todos los requerimientos agrupados. De acuerdo con McKinsey Global Institute, la reorganización de las empresas debe verse como una práctica rutinaria esencial para seguir siendo competitivos y mantener el ritmo de los cambios tecnológicos y la disrupción.

Aquí no solamente vas a informar, sino que adicionalmente compartirás la información para que en la inteligencia de ese grupo colegiado se establezca la priorización con base al impacto de negocio de dichos requerimientos para calendarizarlos. Te sugiero que integres a todas las cabezas de la empresa y personal clave en este grupo colegiado, pero en la reunión no deben existir jerarquías, sino que todos tendrán el mismo peso específico al expresar sus opiniones y sugerencias.

Como cada quien tiene sus propios problemas y agendas, te sugiero que, de manera neutral, expongas requerimiento por requerimiento y vía votación se le dé un peso a cada solicitud. OJO, es muy probable que los ejecutivos de mayor jerarquía sean los que den su opinión y hagan que otros no participen, así que te recomiendo al inicio de la sesión indicar que la voz y opinión de los asistentes tiene exactamente la misma importancia y que agradeces que todos participen y expresen su opinión personal.

Si logras realizar esta reunión con la votación de las prioridades de los requerimientos, saldrás con tu Plan Maestro Tecnológico blindado.

Por Realidad Digital

Comité de Informática

Más de un ejecutivo de alto nivel en sistemas ha quedado en el intento por dar resultados, usando una escalera y colocándola; acto seguido la empieza a subir para luego darse cuenta que la apoyó en la pared equivocada, y él ya está hasta arriba. Imagina lo que sigue.

La conformación del comité de informática te garantiza la neutralidad del plan a ejecutar y un listado que te permitirá identificar los “Quick Hits” (acciones que se realizan en corto tiempo y dan resultados), así como planificar los recursos (humanos, tiempo y financieros), los cuáles deben ser del conocimiento del Comité de Informática. Estos Quick Hits te ayudarán a ganar más credibilidad y, por lo tanto, capital político. Si el CIO no tiene la capacidad de poder sensibilizar que son sistemas de negocio y no tecnológicos, además de que cuestan tiempo y dinero, sus días estarán contados.

El Comité debe sesionar con una agenda y con un tiempo de sesión de entre 1 y 2 horas como máximo. Hay que tomar lista de asistencia, armar la minuta de la reunión y contar con las firmas de los asistentes. También sugiero que armes una normativa sobre el funcionamiento y composición de dicho comité.

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Comité de Informática

Más de un ejecutivo de alto nivel en sistemas ha quedado en el intento por dar resultados, usando una escalera y colocándola; acto seguido la empieza a subir para luego darse cuenta que la apoyó en la pared equivocada, y él ya está hasta arriba. Imagina lo que sigue.

La conformación del comité de informática te garantiza la neutralidad del plan a ejecutar y un listado que te permitirá identificar los “Quick Hits” (acciones que se realizan en corto tiempo y dan resultados), así como planificar los recursos (humanos, tiempo y financieros), los cuáles deben ser del conocimiento del Comité de Informática. Estos Quick Hits te ayudarán a ganar más credibilidad y, por lo tanto, capital político. Si el CIO no tiene la capacidad de poder sensibilizar que son sistemas de negocio y no tecnológicos, además de que cuestan tiempo y dinero, sus días estarán contados.

El Comité debe sesionar con una agenda y con un tiempo de sesión de entre 1 y 2 horas como máximo. Hay que tomar lista de asistencia, armar la minuta de la reunión y contar con las firmas de los asistentes. También sugiero que armes una normativa sobre el funcionamiento y composición de dicho comité.

La Bendición

Tanto el CIO y el Plan Maestro requieren el 100% del apoyo del máximo jerarca de la entidad/empresa, ya que durante el resto del camino se transformarán procesos de negocio, se cambiarán o eliminarán algunas prácticas y se integrarán sistemas que quitarán la discrecionalidad o cotos de poder que existen en las organizaciones. Para lograr resultados como CIO se requiere también capital político. Aunque seas un ingeniero al que no le gusta la política, por el simple hecho de ser un alto ejecutivo y estar en interacción con otros deberás forzosamente ser político e inteligente (no hablo de ser un burócrata o no expresar ideas, sino de saber que debes interactuar con tus pares y saber que a ellos les preocupan sus problemas no los tuyos ni los de otros).

La comunicación de dicho plan y la comunicación de los resultados es de vital importancia.

Credibilidad

Ésta se gana con resultados, por lo que primero debes identificar los problemas que pueden ser resueltos rápidamente y abocarse a ellos. Esto te permitirá entrar en una espiral positiva para que te den margen de poder para hacer las cosas y ganar la confianza de la gente. El corto plazo es de 25 días y el largo plazo es de 100 días. En cada uno de ellos debes tener una agenda clara de las soluciones a implementar y cuándo. Por tu propio bien, los resultados deben ser realistas (alcanzables) y documentados, recuerda que lo que no está por escrito, no existe.

Ejecuta el plan (Quick Hits) y continúa dando claridad de qué se entrega y cuándo. Comunícalo a tu jefe y los stakeholders. Al mismo tiempo, debes construir buenas relaciones con cada uno de ellos, esto es fundamental.

 

Conocer a tu equipo

Al mismo tiempo que estás aprendiendo y levantando requerimientos, debes reunirte con cada miembro del staff de tecnología. Por favor, no cometas el error de reunirte solamente con los jefes. De hecho, busca reuniones individuales donde uno a uno estén en privado y no haya alguien más que influya durante la entrevista; dedícale todo el tiempo que sea necesario a cada persona. Debes ser capaz de identificar su experiencia, conocimientos, expectativas de crecimiento, pregúntale y escucha sugerencias de mejoras.  Eventualmente, deberás realizar un proceso similar, pero con filtro, con los proveedores principales de IT dentro de la entidad.

Debes ser lo suficientemente inteligente para saber que no todo lo que te digan es 100% real, ya que cada quién tiene sus intereses personales y vivencias.

Cuando tengas duda sobre la calidad moral de uno de los integrantes, no tomes medidas viscerales; por supuesto que realizarás cambios, pero debes empezar dándole el 100% de la confianza al personal.

Finalmente, debes mantener contacto estrecho con las cabezas de la empresa para conocer qué se requiere. Esto es más importante que reportarle al mismo Presidente de la compañía. Es decir, puedes reportarle a Finanzas, Contabilidad o alguna otra área, pero lo importante es tener un lugar en la sala de juntas donde se habla de la estrategia de TI de la compañía, porque solamente así podrás tomar acciones que alineen las tecnologías de información al negocio.

Por Fernando Thompson, CIO de la UDLAP
y Experto en la Materia de Realidad Digital

Por Realidad Digital

Fuente 1: Gartner

Fuente 2: McKinsey Global Institute

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